الفهرس 
مقدمه البحثيوجد فقط 14 صفحة متاحة للعرض العام
 |  | from | 110 |  |  |
| | | from | 110 | | |
المستخلص
تعد الإدارة الرياضية في الأساس عمليه اجتماعيه وفنيه في ذات الوقت فهي عمليه اجتماعيه لكونها تتعامل مع الكائن البشرى وفق مجموعه من المتغيرات ، وفنيه لأنها ترتبط ارتباطا وثيقا بطبيعة النشاط الممارس وما يرمى إليه من أهداف (27 : 29) .
تعتبر المعارف والمعلومات والأساليب المتعلقة بالإدارة الرياضية من جوانب الإعداد الهامـة لكل من الإداري الرياضي والمشـرف الرياضي ومدرسـي التربية الرياضية وأخصـائـي الليـاقــة
البدنية والمدرب الرياضـي والمشـرف الترويحي ، نظرا لأنها تقدم الأسس النظرية التي تقـــــوم عليها البرامـج الرياضيـة فـي المجالات المختلفـة ، والإدارة الريـاضية تستـخدم عناصر الإدارة ونظرياتها وتستـفيد من تطـور الفكر الإداري كـي تحـقق أفضل عائد اجتماعي وتـربـوي وثـقافي واقتصادي للمجتمع ،ومع أن المجال الرياضي له خصوصيته في المجتمع وله مؤسـساته وأشكاله المتعددة إلا أنه يدخل أيضا كعامل مساعد في نجاح المنظمات الأخرى الاقتصادية والصناعية والتجارية والمؤسسات الحكومية والسياسية والتربوية والتعليمية (27 : 29 ، 30) .
إن مفـهوم الشخصيـة ليـس بهذا القـدر مـن البساطة ـ فالشخصية ليست شيئا يملكه البعـض ولا يملكه البعـض الآخر كما لا يمكننا أن نصف شخصا بـان له شخصيـه قـويـه أو شخصيه ضــعيفة
أو شخصيه مهزوزة أولا شخصيه له ، فهذه كلها تعبيرات لا تنطوي على قدر كبـير من الدقـــة العلمية ـ فقد استـطاع ” جور دون البورت ” في كتابه الشخصيـة (1937م) تجميع ما يـزيد عـن خمسين تعريفا للشخصية بعضها في ميدان القانون والبعض الآخر في مجال علم النفـس وحاول تصنيفها إلى عدد من الفئات الواسعة ، وبعض هذه التعاريف تؤكد على المظاهر الخارجية للفرد أكثر من اهتمامها بطبيعة الإنسان وتكوينه الداخلي والبعض الآخر ينظر إلى الشخصية من حيث أنها ” استـجابة ” إذ يرى ” فلويد البورت ” (1924م) أن الشخصية هي استجابات الفرد الممـيزة للمثيرات الاجتماعية وأسلوب توافقه مع المظاهر الاجتماعية في البيئة (25 :77 ،78) .
إن القيادة توجد حينما وجدت الجماعة أو ظهرت الحاجة إلى العمل الجماعي وتتطور القيـادة بتطور المجتمـع الذي نعيــش فيه وتزداد مسئولياتها بازديـاد مطالب الحيـاة وتعقــدها ، والقائــــد
أو المدير هو الشخص الذي ينجح في إقناع الآخرين بالالتفاف حوله و إتباعه وهو يعتمد في ذلك على شخصيته وصفاته الإدارية التي تحكم أفراد الجماعة التي يقودها فهو يوزع الاختصاصـات بينهم ويحـدد لهم ما يناسبهم من السلطات ويثير فيهم الدوافع لإنجـاز العمل ويرفـع من روحــهم المعنوية كما يرسم خطه تأمين مستقبلهم ودفع الأضرار عنهم (11 : 66) .
إن ضخامة حجـم التنظيم ، وتعـدد المناصب الإدارية يتطلب ضرورة توافـر مهارات قيـادية للمديرين وللرؤساء الإداريين حتى يستطيعوا بث روح العمل والتعاون الاختياري في ذلك الجهاز الضخم وبدون القيادة الإدارية يصبح الهيكل التنظيمي مفككا عاجزاً عن تحقيق الأهداف التي وجـد من أجلها ، وتسـود بالتالي روح الكســل والإهمال وعــدم الاهتمام ، وتظهر أهميـه القيـــادة
الإداريـة أيضا في القرارات المتخذة والتي تتطلب قدرا عاليا من الذكاء والقدرة على معرفه بواطن الأمور،
والمعرفة والحكمـة ، كمـا تظهر أيضا في إيـصال المعلومات إلى المرؤوسين والحصول علـى
المعلومات منهم وخصوصا أنه كلما زاد حجـم التنظيم بعدت المسافة بين الرؤسـاء والمرؤوســين
واختلطت الحقائـق بالبيانات الزائفة ـ ومن هنا ظهرت أهميه القيـادة الإدارية والتوجيـه الإداري السليم (11 : 66) .
إن الاتصال ( Communication) عمليه قديمة قدم الإنسان ، اتخذت أشكالا مختلفة وأساليب وأدوات مستحدثه ومتنوعة لتتواءم مع درجه تقدم المجتمع (21 :11) .
وتتضمن عمليه الاتصال كما يرى (Harris & Bettel Harris) (1994م) الإرسالSending ، الاستقبال Receiving وتفسير الرسائل Massages interpreting من خلال القنوات الحسيه وتعتمد أساليب الاتصال للرئيس مع المرؤوسين على الاتصال اللفظـي أو الاتصال غير اللفظـي (34 :150)
ويصف مار تنز( Martens) (1990م) الاتصال الغير لفظي إلى خمس فئات حركات الجسم Body Movement ، تتمثل في الإيحاءات وتعبيرات الوجـه ، الخصائص الجسـمية مثل البنــاء الجسـمانى أو المظهر الجسـمانى ، السـلوك اللمسى مثل الربت على الظهر ووضـع الذراع علـــى الكتـف ، خصائص الصـوت مثل طبـقه الصوت ومقـام الصـوت وأخيراً وضـع الجســم الفــــراغ الشخصي بين الرئيس والمرؤوسين (41 : 27 ،28) .
ويعتبر الاتصال من أهـم العوامل التي تساهم في مجـال الإدارة الرياضية لتحـقيق التـفاعل بين الرئيس والمرؤوس من خلال إمدادهم بالمعلومات والتوجيهات اللازمة للأداء الجيد ، كذلك تعديل حالتهم النفسية وتعبئة طاقاتهم لبذل الجهد المطلوب .
إن مهارات الاتصال ( التعامل ) مع المرؤوسين التي يجب أن يجيدها القائد التربوي الرياضي ( المـدير) هـي الثقة والتقـدير مع المرؤوسـين والتعامل الايجـابي وتوجيـه الأداء والاتصال غـــير اللفظي والاستماع الجيد واستقرار السلوك .
وقد حددت جمعية” إدارة الأعمال الأمريكية American Management Association ” بعض المبادئ للاتصال الجيد وأطلقت عليها الوصايا العشرة للاتصال ويمكن تلخيصها على النحو التالي :
حاول أن تكون رسالتك واضحة قبل الاتصال :
يقصد بذلك أن المرسل ينبغي عليه أن يبدأ التفكير قبل أن يبدأ في الكلام أو إرسال رسالته :
فكما يقال أنه لا فائدة إطلاقا من الصنبور( الحنفية ) إذا كان خزان الماء فارغاً .
تحقق من الهدف الحقيقي من الاتصال :
ينبغـي قبـل الاتصـال أن تسـأل نفسـك : ماهو هـدفي من اتصال ؟ وما الذي أرغب في توصيله للآخـريـن ؟ وكلما كانت الأهـداف قليلـة كلما كانت عمليـه الاتصـال مركزه وبالتالي زيادة احتمال نجاح الاتصال .
مراعاة الظروف الطبيعية والإنسانية التي يتم فيها الاتصال :
ينبغي مراعاة العوامل والظروف الطبيعية والإنسانية التي يتم من خلالها الاتصال فلكل موقف
طريقه خاصة في الاتصال وقد لا يصلح لموقف آخر .
حاول إشراك الآخرين في تخطيط الاتصال :
إذ أن المشاركين في تخطيط الاتصال سوف يحرصون على منح التأييد الايجابي لموضوع الاتصال .
الاهتمام بنبرات الصوت خلال الاتصال :
إن لنبرات الصوت والتعبيرات الجسمية أثر واضح على مدى تقبل المستقبل لرسالتك .
حاول أن يتضمن اتصالك شيئا له قيمه وفائدة للمستقبل :
إن محتوى عمليه الاتصال التي تتضمن الاهتمام بحاجات ورغبات المستقبل تجد آذاناً صاغية وتشجع المُستقبل على الاستجابة وتقبل توجيهات المُرسل .
ينبغي متـابعه نتائج الاتصــال :
إن متابعه الاتصال من الأهمية بمكان للتعرف على مدى تحقيق الاتصال لأهدافه .
يجب أن يتأسس الاتصال الحالي بخبرات الماضي :
فالاتصال لا ينبع من فراغ ولكنه يتأسـس على تراكمات من خبرات الاتصال السابقة .
ينبغي اتفاق سلوكك مع اتصالك :
الاتصال الجيد هو الذي يتفق فيه سلوك المُرسل مع مضمون أو محتوى رسالته فينبغي عدم وجود تناقض بين مضمون الرسالة وسلوك المُرسل المرتبط بهذا المضمون .
ينبغي أن تتعلم كيف تنصت جيداً :
لكي ينصت لك المُستقبل ينبغي أيضا أن تنصت له جيداً .
وفى ضوء ما سبق تتضح أهميه توافر مهارات الاتصال لدى مديري مراكز الشباب حيث أن العديد من قنوات الاتصال المفتوح بين الرئيـس والمرؤوسـين يمكن أن تساعـد على التخلص من العديد من المشكلات لدى المرؤوسـين .
كما تتضح أهميه البحث في الاستفادة من مهارات الاتصال في رفع الكفاءة في العمل لدى مديري مراكز الشباب كما أنها تعمل على تشجيع الاتجاه نحو التدريب على مهارات الاتصال الايجابي لدى مديري مراكز الشباب .
1/ 2 مشـكله البحـث The Research problem
من خلال عمل الباحث كأخصائي رياضي بمديريه الشباب والرياضة لاحظ أن مديـر مركـز الشباب يجب أن يكون لديه قدرات قيادية كما يجب أن يتميز بالثقة بالنفـس والقـدرة على اتخــاذ القرار في المشكلات التي توا جهة كما يجب أن لا تسيطر عليه النواحي العاطفية في اتخاذ القرار مما يـؤدى إلى تحسـن العملية الإدارية وبالتالي يؤثر ذلك على أداء العاملـين في العمـل كمـا أن النواحي المادية تؤثر على المدير تأثيراً قوياً مما يؤثر على حياديتة مع المرؤوســين ويرجع ذلك إلى أنه يتـم اختيار العاملين لتولـى منصب أعلى أو لتـرقيه أو لكسـب حـافـز إضافي أو إلى النقـل
لمكان أفضـل عـن طريق الوساطة أو المحسـوبية أو العلاقات الشخصية أو المصالح الشخـصية وليس على تقويم مستوى أداء العاملين من حيث الكفاءة أو عدم الكفاءة لأن ذلك يوضح مســـتوى
أداء العامل وبالتالي يتم اختياره لتوليه منصب أعلى أو الترقية أو كسب حافز بناءاً على مسـتوى أداءة في العمل يضاف إلى ذلك أن مدير مركـز الشباب يتصـل اتصالاً مباشـراً بالمرؤوسـين في العمل وبمناطق الألعاب المختـلفة و الاتحادات الرياضية والمراكـز الأخـرى الذي يجـرى معـها لقاءات رياضية لذا نجد أنه يجب تقويم مهارات الاتصال لدى مديري مراكز الشباب ونظراً لعدم وجود مقياس لتقويم مهارات الاتصال لدى مديري مراكز الشباب فقد لجأ الباحث في هذا البحث لبناء مقياس لتقويم مهارات الاتصال لدى مديري مراكز الشباب وعلاقتها بكفاءة الأداء .
1/ 3 أهداف البحث Aims of Research
يهدف هذا البحث إلى :
1/3/1 بناء مقياس لتقويم مهارات الاتصال لدى مديري مراكز الشباب .
1/3/2 التعرف على علاقة مهارات الاتصال بكفاءة الأداء لدى مديري مراكز الشباب .
1/4 فروض البحث Hypotheses of Research
1/4/1 المقياس الذي تم تصميمه يقيس ما وضع من أجله .
1/4/2 توجد علاقة إيجابية بين مهارات الاتصال وكفاءة الأداء لدي مديري مراكز الشباب .
3/0 إجـراءات البحـث Research Procedures
3/1 منهج البحـث Research Curriculum
طبقاً لأهـداف البحـث استخـدم الباحث المنهـج ألوصفـي وذلك لمناسبته لطبيعة البحـــث .
3/2 عينـه البحـث Research Sample
3/2/1 العينة الاستطلاعية Exploratory Sample
تم تحديد العينة الاستطلاعية بهدف استخراج المعاملات الإحصائية وكان قـوامها ( 20 ) مـديـراً مـن مـديـري مـراكز الشباب بمحافظتي القاهرة والجـيزة وذلك لسـهوله التطـبيق حيث أن الباحـث يعمـل أخصـائياً ريـاضيـاً بمـديـريه الشـباب والريـاضـة والعينــة الاسـتطلاعيـة التـي تـم استخـدامها لحساب صـدق وثبـات المقياس كانت من عينه مجتمع البحث ومن خارج عينه مجتمع البحث .
3/3 أدوات ووسائل جمع البيانات Data Collective methods
قـام الباحـث ببنـاء مقـياس لتقـويم مهـارات الاتصـال لدي مـديري مـراكز الشـباب وأتبـع الإجـراءات الآتية :
3/3/1 معـرفه أراء الخـبراء في أهـم المحاور التي تخـدم مهارات الاتصـال ( استبيان مفتـوح ) ـ مرفق ( 1 ) .
3/3/2 مسـح للمراجـع والدراسـات السابقة لأهـم المحـاور التي تخـدم مهـارات الاتصـال .
3/3/3 العـرض علـي الخـبراء .
3/3/4 تقـييم العـرض ( نسـبه التقـييم نـرتضي بنسـبة 70 % ) ـ مرفق ( 2 ) .
3/3/5 صياغة عبـارات لهذه المحـاور .
3/3/6 عـرض العبـارات علـي الخـبراء ـ مرفق ( 3 ) .
3/3/7 بنـاء مقـياس تقـويم مهـارات الاتصـال لدي مديري مـراكز الشـباب ـ مرفق ( 4 ) .
وقد وضع الباحث ميزان تقدير المقياس كما يلي : ( أبداً = صفر ، أحياناً = 2 ، دائماً = 3 )
أي كلما زادت درجـه مهارات الاتصال زادت قدره المدير علي الاتصال الجـيد ( النشـط ) وكلما قلت درجه مهارات الاتصال قلت قدره المدير علي الاتصال الجيد .
3/4 الدراسة الاستطلاعية Exploratory Study
تم إجـراء الدراسـة الاستطلاعية علي عينـه مكونه من عـدد ( 20 ) مديراً من مديري مراكز الشباب بمحافظتي القاهرة والجيزة من عينه مجتمع البحث ومن خارج عينه مجتمع البحث بهدف التعـرف علـي مـدي صلاحية أدوات البحـث وتفـادي أي صعـوبات وبإجـراء التطـبيق الأول فـي الفـترة الزمنية من يوم الثلاثاء الموافق1/ 1/ 2008م إلي يوم الثلاثاء الموافق 8/1/2008م ـ وقد قام الباحث بالتطـبيق الثاني في الفـترة الزمنية من يـوم الأربعاء الموافق 23/ 1/2008م إلي يـوم الأربعاء الموافق 30/1/2008م أي بفـارق زمني قـدره ( 15 ) يوماً وقـد أسـفرت نتـائج الدراسة علي ما يلـي :
ـ صلاحيـة أدوات البحـث ( مقـياس تقـويم مهارات الاتصـال لدي مديري مراكز الشـباب ) وذلك لتطبيقه علي العينـة الأساسـية .
ـ تفـادي الصعـوبات أو المشـكلات والعـوائق التـي قـد تواجـه الباحـث أثنـاء الدراسـة الأساسـية .
3/5 تطبيق المقياس The Measure Application
بعـد انتهاء الباحـث مـن بنـاء مقياس تقـويم مهـارات الاتصـال لدي مديري مراكز الشـباب تم تطـبيق المقياس علي عينـه مكونه من ( 20 ) مديراً من مديري مراكز الشباب بمحافظتي القاهرة والجـيزة خـلال الفـترة الزمنيـة مـن يوم الأربعاء الموافق 16/4/2008م إلي يوم السـبت الموافق 3/5/2008م ـ وقـد قـام الباحـث بتبـويب هذه البيانات ووضعها فـي جـداول إحصـائية حتى يمكن استـخراج النتائج منها .
3/6 المعالجات الإحصائية المستخدمة في البحث
Used Statistical Coefficient
مـن خـلال أهـداف البحـث وفـي ضـوء البيانات التي حصـل عليها الباحـث كنتيجـة للتطـبيق اسـتعان الباحـث بالمعالجات الإحصـائية الـتاليـة لمحـاوله الوصـول إلـي النتـائج المرجـوة وهـي كالآتي :
3/6/1 المتوسط الحسابي ( م ) Arithmetic mean 3/6/2 الانحراف المعياري (ع ) Mean deviation standard
3/6/3 معامل الارتباط ( ر) Correlation Coefficient
3/6/4 النسبة المئوية (ن ) Percentile = Percentage
وقـد أجـريت جميع المعالجات الإحصائية للبيانات باستخدام الحاسب الآلي علي حزم البرامج الإحصـائية Spss ، الإصـدار 13,00 وهـو مـن الإصدارات الحـديثة لهـذه البرامـج الإحصـائية العالمية التي تُستخـدم فـي هـذا المجال .
5/0 الاستنتاجات و التوصيات
Conclusion and Recommendations
5/1 الاستنتاجات Conclusion
في ضوء أهداف البحث والعينة المختارة واستناداً علي النتائج أمكن التوصل إلي الاستنتاجات التالية :
5/1/1 تم التوصل إلي بناء مقياس تقويم مهارات الاتصال لدي مديري مراكز الشباب بلغ عـــدد محـاوره ( 5 ) محـاور وهـي ( الاستماع الجـيد }النشـط{ , الثـقـة والتقـدير , التـعــامـل الإيجـابي , استقرار السلوك , الاتصـال غـير اللفظي ) وبلغ عدد عباراته ( 30 ) عبـارة وكان معـامـل صـدق المقيـاس تـراوح بـين ( 863,0 , 978,0) ممـا يـدل علـي صـدق المقياس وكان معامل ثبات المقياس ( 926,0) مما يدل علي ثبات المقياس .
5/1/2 تم التوصل إلي ترتيب محاور مقياس تقويم مهارات الاتصال لدي مديري مراكز الشباب بناءًا علي النسبة المئوية لدرجات عينه البحث علي المقياس كما يلي :
1) مهارة استقرار السلوك .
2) مهارة الاستماع الجيد ( النشط ) .
3) مهارة الثقة والتقدير .
4) مهارة التعامل الإيجابي .
5) مهارة الاتصال غير اللفظي .
5/1/3 أظهـرت النتـائـج أن لمهارات الاتصال عـلاقة عكسية بكفاءة الأداء لدي مديـري مراكـز
الشباب حيث أن هـذه العلاقة العكسية توضـح أنـه كلمـا انخفضت قدرة أفراد عينة البحث
علي الاتصال زادت كفاءتهم نظراً للمجاملة والمحسوبية والوساطة .
5/1/4 تقارير كفاية الأداء المستخـدمة في البحث غـير موضوعيه نظراً لزيادة الارتباط بينها .
5/1/5 انخفاض نسبه مهارة الاتصال غير اللفظي لدي مديري مراكز الشباب .
5/2 التوصيــات Recommendations
انطلاقا من نتائج التحليل الإحصائي وفي ضوء نتائج البحث والاستنتاجات يوصي الباحث بما يلي :
5/2/1 تطبيق مقياس تقويم مهارات الاتصال لدي مديري مراكز الشباب والذي قام الباحث بتصميمه حيث تم تطبيقه علي مديري مراكز الشباب التابعين لمديريه الشباب والرياضة.
5/2/2 الاهتمـام بتنفـيذ بـرامج تدريبيـه لتنميـه مهـارات الاتصـال بـوجـه عـام مـثل تنميه مهارة الاستماع الجيد }النشط{ كما يلي :
ـ الاعتراف بالحاجة إلي تطوير مهارة الاستماع نحو الأفضل .
ـ التركـيز وعـدم التشـتت عـن الشئ أو الموضـوع الذي يتحـدث فيه المرؤوس ( التفاعل النفسي ) .
ـ تجنب مقاطعه المرؤوس وهو يتكلم .
ـ أهمـيه أن يسـتمع المدير للمرؤوسين للتعـرف علي مشاكلهم ومخاوفهم وانفعالاتهم حيث أن ذلك يساعد علي التخطيط الجيد للعمل .
ـ الاستجـابة الإيجـابيـة التـي تعكـس أنك تفـهم مـاذا ولماذا يقـول المرؤوس لك هذا الكلام ( الاستماع النشط ) .
* وتنميه مهارة الثقة والتقدير كما يلي :
ـ المعرفة الجيدة بنوع العمل أو علي الأقل الأمانة فيما يعرف .
ـ استخدام الأسلوب التعاوني الذي يسمح للمرؤوس بالاشتراك في اتخاذ القرار ومعرفه ما هو مطلوب منه وكيف يحققه , ولماذا ؟
ـ استخدام الأسلوب الإيجابي الذي يعتمد علي المكافأة لتدعيم السلوك المرغوب فيه .
ـ أن يكون المدير موضع الثقة , عادلاً متسقاً في أعماله وسلوكه .
ـ التعبير عن مشاعر التقدير والصداقة والود والعطف نحو المرؤوسين .
* وتنميه مهارة التعامل الإيجابي كما يلي :
ـ أن يهـتم المـديـر باستخـدام التقـديـر والمـدح والمكافأة لتـدعيم السلوك المرغوب فيه من المرؤوس .
ـ تقدير المرؤوسين ومعاملتهم كأشخاص لهم قيمتهم يدعم من ثقتهم بأنفسهم , وهي مهارة نفسيه هامه لتحقيق أفضل مستوي أداء في العمل .
ـ استخدام الأسلوب الإيجابي يزيد من احترام وتقدير المرؤوسين للمدير .
* وأيضًا تنميه مهارة استقرار السلوك كالآتي :
ـ يجـب أن يتمـيز سلوك المدير بالاتساق أو الاستقرار في اتصاله مع المرؤوسين مثل أن يطلب المـديـر من مرؤوسـيه السيطرة والتحكم في انفعالاتهم ويقوم هو الآخر بفعل ذلك أيضًا .
* وتنمـيه مهـارة الاتصـال غـير اللفظـي بـوجـه خـاص لدي مديري مراكز الشباب حيث تتضمن ( الربت علـي الكتف , وتغـير مـلامـح الوجـه ,وحـركات الجسـم , وخصائص الصوت وإيقاعه .
5/2/3 ضـرورة تغيـير أسـلوب التقييـم المتبـع بمديـريات الشباب والرياضة حـيث ينفرد الرئيس المباشر فقـط بتقييم مرؤوسيه وأقـترح أن يكون تقرير كفاية الأداء من قبل المدير المباشر منفردًا ثم الرئيـس الأعلى منفـردًا بنـاءًا علي مستوي أداء المرؤوس في العمل ثم يلي ذلك أن يضع مدير الإدارة الأعلى تقدير الأداء النهائي بعد إطلاعه علي التقديرين السابقين .
5/2/4 مراعـاة العدالة في أسلوب تقييم المرؤوسين بحيث يكون تقييم المدير لمرؤوسيه بعيدًا عن المجاملات والعلاقـات الشخصيـة والمحسـوبية بينهم وأن يكـون التقييـم بناءًا علي مستوي الأداء الفعلي للمرؤوس داخل المؤسسة ومدي تفاعله مع زملاءه و رؤسائه ومرؤوسيه .
5/2/5 ضرورة قيام باحثين آخرين بعمل نماذج جديدة لتقييم كفاءة الأداء بشكل أكثر موضوعيه .