الفهرس 
شكر وتقدير
دراسات مستقبلية مقترحةيوجد فقط 14 صفحة متاحة للعرض العام
 |  | from | 324 |  |  |
| | | from | 324 | | |
المستخلص
الملخص
نموذج مقترح للعلاقة بين القوة وتكتيكاتها وبين إدراك المرؤوسين للعدالة التنظيمية
والرضا عن الرئيس المباشر
دراسة ميدانية
تهدف هذه الدراسة إلى بناء نموذج مقترح لمحاولة التعرف على درجة إختلاف تفضيلات الاختيار لأنواع القوة مع تكتيكات التأثير بالنسبة للمدير عن المديره فى قطاع الشركة المصرية للاتصالات فى محافظة أسيوط، والتعرف على طبيعة ونوع العلاقة بين أنواع القوة مع تكتيكات التأثير التى يمارسها الرؤساء المباشرون فى هذه الشركة، وتأثير ذلك على مستويات إدراك المرؤوسين للعدالة التنظيمية بأبعادها الأربعة (التوزيعية، الإجرائية، التعاملية، المعلوماتية)، والتعرف على طبيعة ونوع العلاقة بين أنواع القوة مع تكتيكات التأثير التى يمارسها الرؤساء المباشرون، وتأثير ذلك على مستويات رضا المرؤوسين عن الرئيس المباشر، والتعرف علي طبيعة ونوع العلاقة بين كل من المتغير إدراك المرؤوسين للعدالة التنظيمية بأبعادها الأربعة (التوزيعية، الإجرائية، التعاملية، المعلوماتية) والمتغير رضا المرؤوسين عن الرئيس المباشر، وبذلك لتقديم بعض المقترحات لقطاع الشركة المصرية للاتصالات فى محافظة أسيوط التى تفيد فى توضيح أفضل أنواع القوة للرؤساء المباشرين مع تكتيكات التأثير على المرؤوسين مما يفيد فى أنجاز وأداء العمل.
وتم تجميع البيانات بطريقة الاستيفاء الذاتى لقائمة الاستقصاء، والتى شملت مجموعة من المقاييس التى تم استخدامها فى دراسات أجنبية سابقة لقياس متغيرات الدراسة، وتم تطبيقها بعد إجراء اختبارات الصدق والثبات، وتم إجراء التحليل الوصفي للعينة باستخدام برنامج SPSS نسخة (16)، أما لإختبار صحة الفروض فقد تم الاعتماد على نموذج المعادلة الهيكلية باستخدام البرنامج الإحصائى AMOS نسخة (23)، حيث تم اتباع أسلوب الخطوتين، وتشمل الخطوة الأولى اختبار نموذج القياس لمتغيرات الدراسة، فى حين تهدف الخطوة الثانية – النموذج الهيكلى – إلى اختبار العلاقات بين متغيرات الدراسة، وتم تحديد توافق النموذج باستخدام جودة التوافق، أما معنوية المسارات فيتم تحديدها من خلال قيم المعاملات المقدرة.
ولقد أوضحت النتائج أنه توجد فروق معنوية بين المدير والمديرة فى تفضيلات استخدام كل من نوعى قوة الشخصية وقوة المركز، بينما لم تظهر معنوية لتلك الفروق مع باقى أنواع القوة الثلاث الباقية (قوة المكافأة، وقوة الإجبار، وقوة الخبرة)، أن كل من نوعى تكتيك التودد وتكتيك العقاب لهما معنوية فى فروق تفضيلات الاستخدام بين المدير والمديرة، بينما لم تظهر معنوية لتلك الفروق مع باقى أنواع التكتيكات الخمسة الباقية (تكتيك دعم المحيطين، وتكتيك دعم الإدارة العليا، وتكتيك التبادل، وتكتيك الحزم، وتكتيك العقلانية).
وأشارت النتائج أيضاً أنه لا يوجد تأثير مباشر لممارسة الرئيس المباشر أى نوع من أنواع القوة علي الرضا عن الرئيس المباشر فى ماعدا ممارسة قوة الخبرة ونقلها للمرؤوس له تأثير مباشر على رضا المرؤوسين عن الرئيس المباشر، وأنه يوجد دور لوساطة التكتيكات وأبعاد العدالة التنظيمية لتأثير ممارسة الرئيس المباشر لقوة الشخصية على الرضا عن الرئيس المباشر فتكتيك التودد مع كل بعد من أبعاد العدالة الأربعة يتوسط هذه العلاقة، وأيضاً تكتيك التبادل مع العدالة الإجرائية يشكلون وساطة، وهناك دور لوساطة تكتيك التودد بمفرده بين ممارسة الرئيس المباشر لقوة الشخصية وتأثير ذلك على درجة رضا المرؤوسين عنه، ويوجد أيضاً دور لوساطة عدالة المعلومات بمفرده بين ممارسة الرئيس المباشر لقوة الشخصية وتأثير ذلك على درجة رضا المرؤوسين عنه.
ويوجد دور لوساطة التكتيكات وأبعاد العدالة التنظيمية لتأثير ممارسة الرئيس المباشر لقوة المركز علي الرضا عن الرئيس المباشر فتكتيك الحزم مع العدالة الإجرائية يتوسط هذه العلاقة، وأيضاً تكتيك العقلانية مع كل من العدالة الإجرائية والمعلوماتية يشكلون وساطة، وهناك دور لوساطة العدالة التعاملية بمفرده بين ممارسة الرئيس المباشر لقوة المركز وتأثير ذلك على درجة رضا المرؤوسين عنه.
ويوجد دور لوساطة التكتيكات وأبعاد العدالة التنظيمية لتأثير ممارسة الرئيس المباشر لقوة المكافأة على الرضا عن الرئيس المباشر فتكتيك التودد مع كل بعد من أبعاد العدالة الأربعة يتوسط هذه العلاقة، وأيضاً تكتيك العقلانية مع كل من العدالة الإجرائية والمعلوماتية يشكلون وساطة، وهناك دور لوساطة تكتيك التودد بمفرده بين ممارسة الرئيس المباشر لقوة المكافأة وتأثير ذلك على درجة رضا المرؤوسين عنه، ويوجد أيضاً دور لوساطة العدالة التوزيعية بمفرده بين ممارسة الرئيس المباشر لقوة المكافأة وتأثير ذلك على درجة رضا المرؤوسين عنه.
ويوجد دور لوساطة التكتيكات وأبعاد العدالة التنظيمية لتأثير ممارسة الرئيس المباشر لقوة الإجبار على الرضا عن الرئيس المباشر فتكتيك التبادل مع العدالة الإجرائية يشكلون وساطة، وتكتيك الحزم مع العدالة الإجرائية يتوسط هذه العلاقة، وأيضاً تكتيك العقاب مع العدالة التعاملية يشكلون وساطة، وهناك دور لوساطة تكتيك العقاب بمفرده بين ممارسة الرئيس المباشر لقوة الإجبار وتأثير ذلك على درجة رضا المرؤوسين عنه.
ويوجد دور لوساطة التكتيكات وأبعاد العدالة التنظيمية لتأثير ممارسة الرئيس المباشر لقوة الشخصية على الرضا عن الرئيس المباشر فتكتيك التبادل مع العدالة الإجرائية يشكلون وساطة، وتكتيك الحزم مع العدالة الإجرائية يتوسط هذه العلاقة، وتكتيك العقاب مع العدالة التعاملية يشكلون وساطة، وأيضاً تكتيك العقلانية مع كل من العدالة الإجرائية والمعلوماتية يشكلون وساطة، وهناك دور لوساطة تكتيك العقاب بمفرده بين ممارسة الرئيس المباشر لقوة الخبرة وتأثير ذلك على درجة رضا المرؤوسين عنه، ويوجد دور لوساطة العدالة الإجرائية بمفرده بين ممارسة الرئيس المباشر لقوة الخبرة وتأثير ذلك على درجة رضا المرؤوسين عنه، وإضافة إلى ذلك فكون الرئيس المباشر لديه الاستعداد والممارسة لنقل ما لديه من خبرة فإن ذلك له تأثيره المباشر على رضا المرؤوسين.