الفهرس 
الفصل الاوليوجد فقط 14 صفحة متاحة للعرض العام
 |  | from | 107 |  |  |
| | | from | 107 | | |
المستخلص
تشكل ضغوط العمل خطراً يهدد العاملين والمنظمات على حدٍ سواء. فعلى مستوى الأفراد، تخلف ضغوط العمل آثاراً سلبية في صحتهم.أما على مستوى المنظمات،فالخسائر ترد فى صورة مادية، حيث تتسبب ضغوط العمل فى تأثر أداء العاملين سلباً، بشكل يترجم فيانخفاض مستوى جودة ما يقدمونه من خدمات، انخفاض إنتاجيتهم، وازدياد فرص تركهم للعمل.وبالنظر إلى بيئة العمل الفندقية يتلاحظ تضمنها بطبيعتها للعديد من ضغوط العمل، الأمر الذى يوجب على إدارة الموارد البشرية الالتفات لهذه الضغوط، وإدارتها بشكل سليميقلل الآثار السلبية المرتبطة بها.
تردضغوط العملمن مصادر ثلاثة، وهىطبيعة الوظائف (الضغوط الوظيفية)، السياسات التى تتبعها المنظمات (الضغوط التنظيمية)، وطبيعة بيئة العمل.
تنشأ الضغوط الوظيفيةنتيجة الصراع الوظيفي (تعارض متطلبات الوظيفة مع قيم العامل)، الغموض الوظيفي (افتقار العامل للمعلومات الكافية عن وظيفته)، والعبء الوظيفى (إسناد مهام كثيرة تفوق قدرات وإمكانيات العامل). هذا ويمكن لإدارة الموارد البشرية من خلال إعمال مهامها المختلفة أن تتغلب على هذه الضغوط؛ فعبر الاختيار السليم للعاملين الجدد بما يكفل وضع الشخص المناسب في المكان المناسب يندثر الصراع الوظيفى، كما أن غموض الوظيفة يزول إذا تم توجيه العاملين بشكل ملائم،وبعمل تخطيط سليم للاحتياجات من الموارد البشرية يمكن كبحالعبء الوظيفي.
تتولد الضغوط التنظيمية نتيجة سياسات المنظمة الإدارية غير الدقيقة فيما يخص تقدير الأجور، الأمان الوظيفى، التقدم الوظيفى، علاقات العمل، ونمطية الوظائف. ويمكن إدارة هذه الضغوط عبر بعض الممارسات السليمة لإدارة الموارد البشرية متمثلة فى العدالة فى تقدير الأجور بين العاملين داخلياً بتقييم الوظائف، وخارجياً بمسح السوق، ووضع أجر عادل للوظائف مقارنة بنظائرها بالفندق.ويستلزم تحقيق الأمان الوظيفى إبرام عقود محددة للعاملين تضمن استمراريتهم بالمنظمة، وكذا تقديم التأمينات الاجتماعية والصحية لهم عند بلوغ سن التعاقد أو عند الإصابة بحوادث عمل. أما التقدم الوظيفى فيكفله وجود نظام عادل يستند لتقييم الأداء، واتخاذه سبيلاً لترقية العاملين، ومنحهم ما يستحقون من حوافز. ويمكن للإدارة تحسين علاقات العمل من خلال عقد اجتماعات دورية بين العاملين وإنشاء النوادي والرحلات، مما يزيد من روح التعاون والألفة بينهم. ويمكن التغلب على نمطية الوظائف من خلال إعادة هيكلة الوظائف بالشكل الذي يقضي على النمطية والملل عن طريق إسناد مهام أكثر تنوعاً للعامل.
أما الضغوط البيئية فتظهر نتيجة عدم ملائمة بيئة العمل متمثلة فى تصميم المبنى، مستوى الإضاءة، تهوية المبنى، المخاطر المؤثرة في أمن وسلامة وصحة الفرد، والازدحام بين العاملين.ويجب على الإدارة الالتفاتإلى ذلك النوع من الضغوط بتوفير بيئة عمل مريحة وآمنه يعمل في ظلها العامل.
ونظراً لأن الإدارة السليمة لضغوط العمل تتطلب فهماً لأولوياتها بالنسبة للعاملين، ثم تقييم جهود الفنادق فى إدارتها. وحيث أشارت الدراسات السابقة إلى أن العوامل الديموغرافية للعاملين تتدخل فى تحديد الأهمية النسبية الضغوط، ومدى قدرتها على توجيه الأداء. فالدراسة تهدف إلى دراسة دور العوامل الديموغرافية مثل (القسم- الحالة الاجتماعية- السن- سنوات الخبرة- المستوى التعليمي) فى تحديد الأهمية النسبية للضغوط، قياس مستوى ضغوط العمل فى الفنادق، إنتهاءً بتقييم جهود إدارة الموارد البشرية فى إدارتها، وطرح توصيات من شأنها المساهمة فى الإدارة السليمة للضغوط، بشكل يساهم فى خفض التكاليف.
تم تحديد مدينة شرم الشيخ كمجتمع للدراسة وذلك لاعتبارها أكبر تجمع للفنادق في مصر، إضافة إلى اختلاف نمط الإدارة الفندقية بها ما بين فنادق مستقلة Independent وسلاسل Chain. كما تم اختيار فنادق فئة الخمس نجوم كونها تسعى دائماً لتبني الاتجاهات الإدارية الحديثة في الإدارة. وقع الاختيار على 21 فندقاً من فنادق الخمس نجوم بشرم الشيخ كعينة عشوائية بسيطة. هذا وقد تم تحديد قطاع الغرف (المكاتب الأمامية والإشراف الداخلي) وقسم الأغذية والمشروبات (المطبخ والمطعم) للاستقصاء كونها أكثر الأقسام إدراراً للدخل، كما تم إجراء الدراسة خلال شهري مايوويوليو عام 2017.
تم توزيع استمارة استقصاء على العاملين بالفنادق محل الدراسة، وذلك بهدف دراسة المصادر المختلفة المسببة لشعور العاملين بضغوط العمل وأثر ذلك فى مستوى أدائهم، بالإضافة للتعرف على دور العوامل الديموغرافية في تحديد الأهمية النسبية للضغوط لدى العاملين. كما تم إجراء مقابلات الشخصية Face to Face Interview مع مدراء إدارة الموارد البشرية لفنادق العينة محل الدراسة، بهدف التعرف على الأنشطة والممارسات التي تقوم بها إدارة كل فندق تجاه ضغوط العمل لتقليلها ومحاولة تخفيف حدتها وآثارها على العاملين.
أشارت النتائج إلى اعتماد الفنادق بشكل كلي على المقابلات الشخصية في اختيار العاملين على الرغم ما بها من عيوب، عدم وجود آلية محددة وواضحة في توجيه العاملين بعد اختيارهم، تحديد عدد العاملين بكل وظيفة بناءً على التقدير الشخصي، انتشار العمالة المؤقتة بمعظم الفنادق نظراً لقلة الرواتب وكذلك انخفاض نسب الإشغال بسبب الظروف التي تمر بها الفنادق في الفترة الحالية، وضع هيكل الأجور والمرتبات استناداً لطرق غير موضوعية، عدم الدقة في تقييم أداء العاملين وبالتالي عدم الدقة في نظم الترقيات والحوافز.
وتوصي الدراسة بضرورة تطبيق طرق أكثر فعالية فى تقدير الأجور، منح الترقيات على أساس الكفاءة، الاعتماد على طرق أخرى بجانب المقابلات الشخصية عند اختيار العاملين، تشجيعالأفرادبالمشاركةفياتخاذالقرارات التنظيمية، إنشاء صندوق لمقترحات وشكاوى العاملين وعقد اجتماعات دورية لمناقشة ذلك، إعادةتصميمالوظائفبالشكلالذييؤديلزيادةفاعليةالأداءوتخفيفمستوىالضغوط، توفير ظروف عمل مناسبة من إضاءة وتهوية ونظافة، التشجيع على العمل الجماعي، فضلاً عن توجيه اهتمام الإدارة العليا نحو أهمية وفائدة إدارة الضغوط.